戦略はコンテンツ

○　ビルゲーツの言葉
I believe that if you show people the problems and you show them the solutions they will be moved to act.

問題を明らかにし　ソリューションを見せれば　みんなが協働し問題解決してくれるようになる　各部門やチームによる問題解決は部分解決になりやすい　部分解決は全体最適にあらず　問題の再発・複雑化につながりやすい　全体最適化させるためには　ソリューションを与えることが必要だ

○　ビジョンも戦略もコンテンツ
ビジョンも戦略もコンテンツ　コンテンツだけでは何も始まらない　コンテンツ　つまり戦略だけを求めすぎてはいけない　戦略近視眼になってはいけない　とかくそうなりがち　戦略は実施してナンボの世界である　実行プロセスが不明確であったり　実行スキルが不足すれば戦略は実行されない　現実、そうなっている会社が多い　コンテンツ作りに時間をかけすぎないように、力の配分・バランスが肝要である


○　あほやねんぶろぐ　
⇒　宗教国家アメリカ


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戦略なしにドラマは始まらない

ジャックウェルチの言葉
Don't manage - lead change before you have to.

管理するのでなくて変える　経営者の仕事は管理することではなく変えることだ 　変わらないと組織は生き残れない　変えることがリーダーの仕事である

○戦略なしにドラマは始まらない

戦略は変えるためのシナリオだ　シナリオなしには変われない　変わるための手段が戦略ともいえる
故に　戦略と変革は同時並行して進めなければいけない　戦略と変革は経営者の仕事である　戦略なき経営者はリーダーにあらず　変化に抵抗するリーダーは経営者になれない

○何故　変わらなければいけないのか
１．組織をよくするために
２．組織構造やプロセスを改善する
３．再活性化させる
４．外の変化、顧客のニーズに対応する
５．ミスやムダをなくす
６．ビジョンを実現するために
７．変わらんといかんから変わる


あほやねん　ぶろぐ　⇒　お元はエゲレスへ　龍馬伝


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戦略思考の対象：組織

○戦略思考の対象
戦略思考の対象は組織　組織全体である。
会社は組織　部や課は組織の中の組織　チームも組織

○組織の前提
組織をオープンシステムとして理解する　
部や課、チームはサブシステムである　
人間は組織の最小単位　最小のサブシステムある
　
○システムの定義
システムは複数のサブシステムから構成される
サブシステムは相互連携しシステム全体の目的を達成すべく稼動する
システムはオープン、外部と情報・資源がやりとりができる
外部との境界がある　境界が低ければ自由に　高ければ制限される　

○機械とシステムの違い
システムはOSを持つ　
システムのOSはただ一つが望ましい
目的を達成するのに適したOSを搭載していなければいけない
各サブシステムも同一OSを搭載している方がいい　サブシステムが異なるOSを搭載していれば混乱しスムースに稼動できないかもしれない

○コンセプト　マトリョーシカ人形(階層構造）　
システムは階層構造　システムの中に複数のサブシステムが存在する
サブシステムの中に更に複数のサブシステムが存在する　
各サブシステムの役割や機能は異なるがOSは同じにしておくことがシステム効率を高めることになる

○システムの基本目的
システムが存続すること
システムがビジョンを実現すること

○戦略思考
ビジョン実現のシナリオを考えること　戦略が実行できるようにすること
システムを目的に向かって動かすには何が必要なのかをを考えること

ドラッガー
The best way to predict the future is to create it.
Peter Drucker

We now accept the fact that learning is a lifelong process of keeping abreast of change. And the most pressing task is to teach people how to learn.
Peter Drucker

☆戦略マネジメントシステム　NUTS management
☆なんやねんブログ
☆心・気・悟・パワーブログ

戦略的な思考 ３つの原則

戦略的に考えるにはどうすれいいのか？　次の３つの原則をおさえることだ　

１．今よりも先

今のことより先のことを考えること　未来を見通さずして戦略は考えられないからだ　どの位先のことを考えればいいのか？　それはあなたが決めればいいことだ　１年先　３年先　要するに先の状態を予測すること＝戦略的に考えることを忘れてはいけない　

２．現実よりも結果

どういう状態になっていたいか　いるのかを考える　つまり結果から先に考えるのだ　いいかえればビジョンを考える　ビジョンなくして戦略はないからだ　ビジョン＝戦略を考えること　戦略はビジョン実現のシナリオだ　そしてビジョンをビジュアライズする　頭の中で考え　考えていることをイメージとして頭の中で描いてみることだ　

３．部分より全体

常に部分よりも組織全体のことを優先して考える　各部門やチームの中で起こっている問題を考え解決することを中心に考えないようにする、それより組織全体の問題をどう解決するかに時間をかけるようにすることだ　戦略はビジョンを実現す手段だ　ビジョン実現の主体はいつも全体（組織）だ　

戦略的に考えられない経営者は何故　戦略的に考えなけれないけないかがわかっていないからだ　意味がわからなければ戦略的に考えることはできない　意味がわかり　方法がわかれば自ずと戦略的に考えられるようになる　戦略は目先の利益を考えることではない　

戦略コーチ　
ＮＵＴＳ
参考トピックス
なんやねん　せやねんブログ

ベンチャー企業における経営者のメンタリティ

ケース：あるベンチャー企業における経営者

社長の発明を製品化し起こしたベンチャー
社長は一流の技術者である　人柄もよく優しいがプライドは高い
大企業にいたから　そのレベルでの経営についてはわかっている

従業員とのコミュニケーションも決して悪いわけではない　
ワンマン経営を強いているわけでもない　
が　社長がすべての会社になっている　そうならざるを得ないかもしれない

立上げから3年　売上げは上がり始めたが・・やや単発的　　　
対象市場は明確にしているものの　市場規模は大きくない
現状では価格が競合商品と比べて高い割に差別化が不十分だ
商品のよさが認知されなければ会社は浮上できない

商品については性能・品質向上のための試行錯誤が続いている
社長は試行錯誤こそがベンチャーの楽しさ
夢があれば　必ずなんとかなるとの信念を持っている
夢を抱いているのは社長だけで従業員のモチベーションは高くない

果たして会社は今のままで順調に成長するだろうか？
社長にどうアドバイスすればいいだろうか？　

よくあるケースではある　経営目的は組織存続である
大企業にいた時と同じ感覚ではベンチャー企業の運営は難しい
社長が考え方・感覚を自ら変えなければこの会社の存続は難しい　　

民主党 権力闘争と派閥

民主党の内部権力闘争が激しくなってきている　
５００人弱の組織に７つも派閥（グループ）が存在する
自民党となんらかわらない　それ以上かもしれない　
何故、政党は派閥を必要とするのか？　　

派閥は組織力を弱める　お互いに足を引っ張りあえば
組織のパワーは結集されない　当たり前のことだ　
わかっていても　派閥はなかなか解消されない
彼らにとって解消したくない理由があるからであろう

政権交代は自民党の組織力が低下したからであるが
その意味では民主党は最初からかなり危うい　
このまま派閥が解消されずに権力闘争を続けると
組織衰退の速度が早まることは目に見えている

組織が衰退・崩壊する大きな要因は二つある
一つは組織内に派閥やグループが存在すること
それぞれが別々の思惑を抱いていれば組織はまとまらない

もう一つの要因は　組織が大きくなり複雑化すること
複雑化すれば　無駄やロスが増加する　コスト増に繋がる　
意思決定は遅くなる　何も手を打たなければやがて衰退する

組織は変化に対応するためのツールである
原則がわかっていなければ　
あるいは　組織を今のまま放置すれば衰退する
ツールの使い方がわからないと
あるいは使い方を間違うと組織は衰退・崩壊に向かう　

そうならないようトップが組織を手入れしなければ
いけない　組織の維持・進化は経営者の仕事である
しかし、当たり前のことが意外に理解されていない

ベスト１６なら 悪くない か？

結果は予想していたより悪くなかったので監督も選手も全員ハッピーな状態で帰国できた。岡田監督を名将と称える人さえ出てきた。「結果がすべて」という点では岡田監督はよくやったといえる。

結果は１０％　プロセス９０％。いい結果を出すためにはプロセスを明確にして　そこに力を注ぐことが必要である。直前でチームが一つにまとまったとか　中村選手をはずしたことが英断だとか　フォーメーションを変えたことが勝利に繋がったというのは　それらしい理由であって事後検証ができない。とるべき方向（戦略）とプロセスが明確になっていれば後で検証できる、検証できるから先へと引き継げるのである。岡田監督から新しい監督に変われば一からの出直しだ。それも悪くはない。が　チームコンセプトを確立しないまま監督を変えて「さあ次はブラジルだ」では今までの繰返しになる。その可能性が高い。

戦略に対する認識；戦略があろうが・なかろうがゲームでは勝ったり・負けたりはする。結果を得るにはコンセプト・とるべきシナリオ・プロセスを明確にした上でのチーム(組織)作りをした方がいいに決まっている。日本チームに適した戦略が創造できる人を監督を選んだ方がいいに決まっている。同じ過ちを繰り返さないようにするために今回のプロセスのまずさを検証するべきだ。

会社でも同じことがいえる　それゆけどんどん型の経営者　精神論を優先させる経営者　おれについてこい型の経営者はいても　戦略を立案し戦略で組織を動かす経営者は以外に少ない。一時的にはよくても持続的に成長することができない。何故、戦略的に考えられないのか？その理由は前回述べたと思う。知るか・知らないかの差　その差が大きい。

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